Fie ca este vorba despre o agentie loto, o casa de pariuri sportive, o sala de jocuri cu premii in bani sau un casino, norocul “pandeste” pe toate drumurile, cand mergem la serviciu sau la cumparaturi. Evident, este un noroc teoretic. Unii pierd, altii castiga. Unii se distreaza, altii pleaca tristi, daca nu au stiut cat si cum sa se implice sau pur si simplu daca au avut o zi cu ghinion. Pe langa banci si farmacii, tot mai multe spatii din retail devin ocupate de casino-uri.

Tendinta este una clara in tara noastra – in Bucuresti si in marile orase, numarul de casino-uri a crescut puternic, iar marile branduri internationale nu s-au asteptat prea mult invitate si au venit in Romania, simtind atractia romanilor pentru jocurile de noroc.

Chiar daca unii joaca sume importante si merg pe ideea (riscanta) “totul sau nimic”, majoritatea jucatorilor sunt mai echilibrati si joaca mai mult de divertisment, ca o pasiune pentru timpul liber. Un meci de fotbal, de exemplu, devine infinit mai palpitant atunci cand stii ca un gol in plus sau in minus isi poate aduce si tie niste bani – in plus sau in minus.

Dar daca la pariurile sportive, oricat de tare ai tipa in fata televizorului, nu ai nicio putere sa influentezi arbitrul sau jucatorii si nici nu-i poti distrage atentia portarului atunci cand se executa un penalty, la casino-uri lucrurile sunt diferite. Este la fel ca in orice sport – individual sau de echipa – actiunea ta conteaza in fiecare moment si poate fi decisiva. Evident, conteaza mult si adversarii, ei pot fi la fel de determinati sa castige.

Chiar daca norocul se afla “la orice colt de strada”, multi romani aleg si varianta jocurilor de noroc pe internet – casino-uri, site-uri de poker online, remi si alte jocuri tentante. De ce online? Poate sa fie timpul – o poti face intr-o pauza la serviciu, o poti face rapid cand te plictisesti sau cat astepti ceva. Poate sa fie comoditatea – nu trebuie sa te mai deplasezi, nu trebuie sa te imbraci intr-un anumit fel, esti acceptat in orice situatie.

Poate sa fie intimitatea – joci la masa de poker, joci in turnee de poker, dar o faci de acasa, esti un jucator virtual. Poate sa fie siguranta – poti avea incredere in etica unei mari case internationale de pariuri, care foloseste un software incoruptibil, care stie sa respecte regulile mereu. Iar daca vei castiga, banii vin virtual si devin reali, putandu-i directiona in cele din urma in contul tau bancar. Simplu si fara griji.

Pentru afacerile online, in general pentru orice tip de business, scepticismul clientilor incepe sa-si arate din ce in ce mai mult coltii. Cum in mediul virtual exista felurite oferte de produse si servicii mai putin legitime, dar ”impodobite” cu elementele necasare (pret si rezultate rapide garantate), pentru a-i atrage in capcana pe cei grabiti sa faca un chilipir. Ce-i drept, de cele mai multe ori raman doar cu intentia si cu banii luati. Acest factor este unul care intareste scepticismul consumatorilor atunci cand vine vorba de achizitionarea de produse sau servicii online.

Cum este foarte putin probabil ca aceste oferte ”tentante” sa dispara in viitorul apropiat, aflati in pozitia de afacere online legitima, cum putem castiga increderea consumatorului? Sa scriem mare pe site stereotipuri ca ”garantam seriozitate”, ”noi nu va furam”, ”cumparatuile dumneavoastra sunt in siguranta cu noi” ar putea fi o abordare prea puternica si ar putea avea un efect invers fata de cel scontat.

Un instrument eficient in construirea credibilitatii este, pe langa marturiile clientilor, studiul de caz. Acest instrument pare sa fie mai puternic decat marturiile, care pot parea, multe dintre ele inventate si postate chiar de catre administratorii site-ului. Pana una alta ce i-ar opri sa faca una ca asta? Poate moralitatea, dar e greu de crezut.

Intrebarea este daca marturiile clientilor nu sunt legitime, atunci de ce un studiu de caz ar fi. Simplu, pentru ca studiile de caz ofera ceva tangibil, informatii exacte si verificabile. Dar inainte de toate, daca pentru a posta o marturie este nevoie de doar cateva secunde, realizarea unui studiu de caz presupune o munca intensa care presupune o activitate de cercetare semnificativa. Cand un client potential citeste unul din studiile de caz postate pe site-ul dumneavoastra este foarte posibil sa se identifice cu problema descrisa. Identificandu-se cu ceea ce citeste ofera consumatorului increderea de care are nevoie pentru a lua o decizie de cumparare favorabila site-ului comercial pe care a gasit studiul.

Cum sa scriu un studiu de caz?

In primul rand trebuie adunate toate datele. Concentrati-va pe cifre specifice, statistici care pot fi verificate. Prezentarea cifrelor si statisticilor reale reprezinta elementul tangibil al studiului de caz.

Incercati sa pastrati un limbaj tehnic, concentrati-va sa prezentati strict informatia relevanta si solutiile implementate pentru rezolvarea problemei.

Cel mai important, nu va opriti dupa ce ati scris un singur studiu de caz. Intretineti permanent rubrica dedicata acestui scop de pe site-ul dumneavoastra. Nu aveti o astfel de rubrica?

Deja nu mai exista dubii in ceea ce priveste utilitatea comerciala a Facebook-ului. Branduri de toate felurile au impanzit-o cu pagini care mai de care mai atractive pentru clienti, pentru clientii potentiali sau pur si simplu pentru curiosi. De asemenea, beneficiile pe care le trag companiile sunt la fel de clare: implicarea publicului tinta, descoperirea nevoilor specifice (foarte schimbatoare in aceasta minunata „era a internetului”), fiind in acelasi timp si o unealta pentru monitorizarea consurentei si de prospectare a pietei.

Desi majoritatea companiilor au pagina de profil pe Facebook, tocmai pentru a profita de beneficiile pe care le-ar putea aduce, multi se mai intraba inca daca o astfel de activitate de marketing online este obligatorie si intr-adevar eficienta. Dupa cau au rezolvat primele doua enigme si au decis sa porneasca in aventura Facebook, departamentele de marketing si comunicare se lovesc de o alta problema: ce isi doreste publicul sa vada postat pentru a-l atrage si a-l determina sa-si faca auzit glasul.

Exista o serie de studii care ies pe piata aproape zilnic incercand sa ofere raspunsuri cat mai pertinente la dilemele enumerate de mai sus. Printre aceste studii se numara si cel al unei companii de consultanta, A.T. Kearney, aparut in luna decembrie a anului de gratie 2011. Aceasta s-a hotarat sa analizeze conversatiile pe Facebook a celor mai importante 50 de branduri, cu alte cuvinte, ce si cum vorbeste crème de la crème cu pulicul. Concluzia studiului a fost una socanta: aceste branduri ignora ceea ce spun fanii lor si folosesc Facebook-ul doar pentru comunicare unidirectionala. In cifre, 94% din activitatea desfasurata pe profile este comunicare unidirectionala companie->fani.

De asemenea s-a constatat, dupa cum era si normal, ca mesajele personale care nu aveau un caracter strict comercial au fost cele care au suscitat interesul si au generat reactii. Se pare ca ofertele promotionale si mesajele comerciale nu au puterea sa genereze discutii pentru simplul fapt ca oamenii au ajuns probabil la saturatie. Oriunde intorci capul te lovesti de cate un mesaj comercial, iar din interactiunea cu brandurile pe Facebook astepata altceva decat „cumpara detergentul nostru, mai bun decat unul obisnuit cu 10% mai mult si cu 25% mai ieftin!”

Pana una-alta Facebook este o retea de socializare si trebuie utilizata ca atare.

Comunicatul de presa este in tolba cu unelte a fiecauri practician in relatii publice. Fie ca este pentru print, pentru online, fie ca transmite o stire, anunta un eveniment, fie optimizat SEO, sau scris intr-un stil desavarsit, caracteristic unui atasat de presa respectabil, comunicatul de presa a fost, este si va ramane inca pentru multa vreme un instrtument de comunicare eficient si la indemana.

E clar ca este un istrument folositor, dar cand a avut omenirea ideea mareata de a-l inventa si de a-l folosi pentru comunicare. Ei bine, totul a inceput in 1906, cand Ivy Lee, unul dintre fondatorii a ceea ce cunoastem astazi sub denumirea de relatii publice, a scris si a distribuit primul comunicat de presa in forma pe care o stim si astazi. In acea vreme, agentia lui Lee se ocupa de comunicarea Companiei de Cai Ferate din Pennsylvania. Compania a avut parte de un eveniment mai putin fericit in acel an de gratie 1906, eveniment care a generat o situatie de criza in toata puterea cuvantului. Intr-o duminica, 20 octombrie, o cursa a companiei intre Atlantic City si New Jersey a picat in gol de pe un pod nou construit. Criza a fost una de proportii, mai ales pentru ca 53 dintre pasageri si-au pierdut viata in urma nefericitului eveniment.

In urma accidentului, Lee impreuna cu responsabilii companiei feroviare a conceput primul comunicat de presa in care explica circumstantele care au dus la producerea tragicului eveniment. Materialul a fost transmis direct jurnalistilor si a fost emis imediat dupa accident pentru a evita aparitia in media a altor versiuni decat cea oficiala, versiuni care ar fi putut denatura adevarul.

Dupa acest prim pas, comunicatul de presa a fost folosit cu succes de catre generatii de comunicatori, fara a se schimba prea mult, nici din punctul de vedere al formei, nici in ceea ce priveste metodele de distributie. Timp de aproape un secol s-au folosit aceleasi metode, pana intr-o buna zi internetul a revolutionat aceasta unealta a relatiilor publice, aducand-o la nivelul si cerintele vremurilor noastre. Optimizarea pentru motoarele de cautare, distributia rapida prin site-uri specializate, posibilitatea de a-i adauga elemente vizuale care sa intareasca brand-ul comunicatorului, fac din comunicatul de presa o unealta de comunicare prin care organizatiile obtin un beneficiu real, cel mai important fiind prezenta online, dar si comunicarea facila cu publicul tinta si cu jurnalistii.

Imaginile, materialele video, brosurile care pot fi atasate comunicatelor de presa, link-urile, optimizarea pe cuvinte cheie dar si metodele moderne de distributie, elemente vitale pentru eficienta comunicatului de presa au adus modificari semnificative si in modul de redactare, chiar daca scheletul ramane acelasi de peste un secol.

Poate una dintre cele mai bune campanii de social media din 2011 a fost cea demarata de binecunoscuta organizatie Greenpeace impotriva producatorului de jucarii Mattel.  Campania numita sugestiv „Barbie it’s over!” a vizat politicile neglijente adoptate de Mattel in defrisarile din Indonezia, paduri din care compania isi extragea materia prima pentru ambalajele colorate ale produselor sale. Conform celor de la Greenpeace, exploatarea neglijenta duce la distrugerea ecositemului unor specii pe cale de disparitie, cum ar fi tigrii, urangutanii sau elefantii care traiesc in zona.

Organizatia non-guvernamentala a creat un site in care descrie prin materiale foto, video si text pericolul pe care il reprezinta politica de exploatare a padurilor asupra speciilor din zona si cere insistent oamenilor sa ia atitudine, punand la dispozitie o serie de link-uri prin care cei care doresc sa se implice pot scrie direct managerilor de top ai Mattel pentru a le cere socoteala pentru dezastrul ecologic de care sunt responsabili de dragul imaginii.

Materialul video de mai jos explica foarte grafic consecintele exploatarii iresponsabile a padurilor din Indonezia de catre producatorii de jucarii. Aici, pe langa cei de la Mattel sunt vizate si alte brand-uri  apreciate de copii, cum ar fi Disney sau Lego. Pentru a completa imaginea asupra distrugerii mediului, Greenpeace a publicat si o serie de poze explicite care ilustreaza perfect ceea ce se intampla.

Piesa de rezistenta a campaniei, cea care a asigurat elementul viral, este un material video al carui protagonist este Ken, partenerul lui Barbie care, afla cu stupoare despre distrugerile provocate de Barbie pentru a-si mentine imaginea. Atitudinea impotriva mediului adoptata de Barbie il face pe Ken sa se desparta de ea si sa nu mai doreasca vreo legatura cu cea care i-a fost partenera nedespartita de-a lungul atator ani. Materialul este prezentat sub forma de interviu cu jumatatea masculina a celebrei papusi, fiind intitulat „Ken se desparte de Barbie”. Inca din prima zi, video-ul a devenit viral atragand peste 180.000 de vizualizari pentru versiunea in limba engleza. Succesul inregistrat a determinat adaptarea materialului pentru inca 18 limbi, ceea ce i-a asigurat un impact si mai consistent.  Astfel Ken a ajuns sa fie imaginea campaniei anti-Barbie, responsabilii de comunicare ai Greenpeace dovedindu-si inca o data iscusinta si abilitatea de a transmite mesajele exact catre receptorii care trebuiau sa le auda.

Valurile create de Greenpeace i-au fortat pe reprezentantii Mattel sa iasa la rampa pentru a rapsunde acuzatiilor aduse. De asemenea, compania a emis un comunicat oficial prin care isi revizuieste politicile de exploatare a lemnului si promite o serie de masuri menite sa contribuie la protectia mediului.

Greenpeace se dovedeste a fi o organizatie foarte vigilenta si agresiva atunci cand vine vorba de exploatarea irationala a resurselor de catre corporatii si reuseste de fiecare data sa obtina schimbarile de politici pe care le vizeaza. Organizatia loveste intotdeauna brand-ul in locul in care il doare cel mai tare, in imaginea sa publica. Abordarea s-a dovedit intotdeauna eficienta. Sa nu uitam de campania impotriva Nestle care s-a desfasurat dupa acelasi tipar.

Putini sunt cei care nu au auzit de producatorul de camere foto Olympus, unul dintre cei mai importanti jucatori pe piata globala de profil. Compania parea a fi pe drumul cel bun, oferea produse de calitate, era profitabila, angajatii si clientii erau multumiti, pana cand un proaspat director a scotocit prin dulapul in care erau inchise fantomele trecutului companiei. Michael Woodford numit CEO al companiei a fost demis din functie in 17 octombrie 2011 dupa doar saptamani de la numire. Justificarea oficiala a fost ca stilul de management al lui Woodford nu corespundea politicilor Olympus, dar nu de aceeasi parere ere si cel in cauza, Woodford sustinand ca a fost concediat deoarece a descoperit o gaura in contabilitate de 1,7 miliarde de dolari, gaura ascunsa timp de doua decenii. Mai mult, a lansat suspiciuni cu privire la destinatia banilor lipsa, spunand ca acestia ar fi fost folositi pentru finantarea unor organizatii mafiote.

O astfel de situatie zguduie serios orice companie, oricat de puternica si stabila ar fi. Drept consecinta, valoarea actiunilor Olympus la Bursa din Tokyo a scazut, aproape instantaneu, cu 50%, pierzand de asemenea o cota importanta de credibilitate.

La initiativa lui Woodford, autoritatile japoneze si cele britanice au demarat o investigatie in legatura cu imprejurarile in care s-a desfasurat achizitia producatorului de echipamente medicale Gyrus. Imediat dupa demararea anchetei a intrat si FBI-ul pe fir. Au iesit la iveala niste sume imense platite pentru consultanta si audit care depaseau cu mult procentajele comisioanelor percepute in astfel de tranzactii. Pe masura ce ancheta avansa, au fost descoperite o serie de alte sume platite de companie in conditii suspecte. Odata cu aceste descoperiri au mai fost demisi reprezentati ai managementului de top al Olympus, compania incercand din rasputeri sa-si recastige credibilitatea in fata investitorilor si clientilor si sa iasa din aceasta criza atat de imagine cat si financiara.

In paralel cu ancheta organelor de control, un grup de sase auditori externi au realizat un raport prin care incearca si reusesc sa clarifice problema dezgropata de Woodford. Acestia explica foarte clar cauzele care au determinat pierderile inregistrate de companie in ultimii 20 de ani. Printre motivele principale ale crizei aparute la Olympus, auditorii au mentionat managementul defectuos al personalului, investitii riscante, dar si incompetenta demonstrata de auditorii externi care au fost implicati in procesele companiei.

Comisia externa a apreciat in raport curajul lui Woodford si implicarea activa a acestuia in rezolvarea problemelor si sugereaza actualilor factori de decizie sa-i traga la raspundere pe toti cei implicati, atat din interior cat si din exterior. Daca se vor descoperi probe impotriva auditorilor externi care au colaborat cu Olympus, firme mari de consultanta ca KPMG AZSA si Ernst & Young ShinNihon se afla la un pas de o criza grava careia vor trebui sa-i faca fata.

Chiar daca situatia Olympus este foarte grava, exista si castigatori ai acestei crize. Cel mai important este insusi fostul CEO Michael Woodford care a castigat un capital de imagine foarte valoros. El este dorit inapoi in functie de catre investitori si principalii actionari, dar aceasta varianta nu a fost pusa inca in discutie intr-o sedinta oficiala.

In urma anchetei comisiei independente nu s-a descoperit colaborarea Olympus cu organizatii mafiote, ceea ce este un lucru bun, care mai diminueaza din puterea scandalului, dar nu si din pierderile financiare, compania pierzand 70% din valoare dupa plecarea lui Woodford.

Pentru a supravietui acestei crize si pentru a evita dezastrul responsabilii Olympus vor trebui sa faca un exercitiu intens de relatii publice si sa se concentreze pe o comunicare clara si consistenta. Asigurarea transparentei este acum vitala pentru recastigarea credibilitatii.

Da, ati ghicit, astazi vom vorbi despre comunicarea interna, in special despre cum personalitatea sefului influenteaza imaginea companiei, relatiile dintre angajati si modul lor de actiune. Daca luam cateva exemple, cum ar fi Mark Zuckerberg fondatorul Facebook, Bill Gates, fondatorul Microsoft, Richard Branson de la Virgin sau regretatul Steve Jobs, fondatorul Apple, studiem principalele trasaturi de caracter ale liderilor acestor companii, putem observa ca acestea se regasesc in modul de actiune al companiilor respective pe piata. Intr-o oarecare masura, fiecare organizatie reprezinta o extensie naturala a personalitatii liderului ei.

Ca orice om, liderul are calitati si defecte care ii influenteaza actiunile personale si cele ale organizatiei, atat intern cat si extern. Aici intervin specialistii in comunicare, a caror sarcina este de a folosi calitatile sefului spre binele companiei, in special in vremuri grele, cand liderul trebuie sa inspire angajatilor siguranta si incredere. Blogul Action Global Communication ne prezinta cateva modele de lideri si sfaturi despre cum ar putea fi folosite calitatile acestora in comunicarea interna. Asdar sa incepem!

Barack Obama

Presedintele american este, fara urma de dubiu, liderul vedeta caruia ii place sa fie in lumina reflectoarelor. Cu talent incontestabil de orator, Obama reuseste sa contureze maselor o viziune de ansamblu asupra problemelor si reuseste cu usurinta sa adune adepti fideli pentru o idee.

Daca Obama ar fi CEO-ul unei companii, cele mai bune metode de a mentine un flux comunicational continuu cu angajatii sai ar fi suporturile online prin care sa distribuie constant actualizari despre diversele probleme din cadrul companiei. Comunicarile scurte nu se potrivesc stilului presedintelui american, dar ar eficientiza comunicarea in interiorul organizatiei.

Angela Merkel

Cancelarul Germaniei este liderul care doreste sa fie prieten cu subalternii, incercand sa creeze o legatura emotionala cu acestia. Pune accent pe colaborare.

Acest stil colaborativ este foarte apreciat de angajati, care vad in lider un partener, nu un stapan de la care primesc ordine. De asemenea, managerul care adopta acest stil si „coboara in atelierul de productie” si „pune osul” la treaba castiga automat increderea subalternilor. Acest tip de lider prefera sedintele cu angajatii companiei in care fiecare are posibilitatea sa se exprime.

Margaret Thatcher

„Doamna de Fier” – conduce prin exemplul personal si ia intotdeauna „taurul de coarne”.  Se asteapta ca oamenii sa o urmeze fara a cere prea multe explicatii.

Un manager care adopta stilul de conducere al „Doamnei de Fier” va trebui sfatuit sa plece capul si la vorbele „plebei”. Pana la urma, intr-o companie, fiecare angajat este parte a unui mecanism, care pentru a functiona are nevoie de toate piesele. Chair daca exemplul personal este unul foarte bun si demn de urmat, liderul ar trebui sa reactioneze si la envoile echipei pentru a crea un mediu de lucru productiv. Putin sunt cei care vor urma orbeste un lider. Munca fiecarui membru al echipei trebuie apreciata. Elaborarea unui sistem de recompense nu ar fi o idee rea.

Montgomery Burns

Un nume foarte cunoascut, in special fanilor serialului animat „The Simpsons” ca seful neinduplecat al lui Homer. Burns isi conduce fabrica pe sistemul ordinelor care trebuie executate fara comentarii. Nu accepta alternative, altele decat cele propuse de el.

Pentru o comunicare interna eficienta, un lider stil Montgomery Burns ar trebui sa explice intotdeauna „ordinele” pentru ca angajatii sa inteleaga de ce trebuie sa intreprinda actiunile cerute. Un lider autritar genereaza neincredere si poate provoca pana si ura angajatilor, de aceea ar trebui sa faca niste concesii si sa deschida niste canale de comunicare cu acestia.  Nu trebuie sa-si calce peorgoliu si sa coboare in „sala motoarelor”, dar ar fi recomandat sa simta pulsul angajatilor.

Indiferent de stilul de conducere, trebuie tinut cont ca mecanismele unei companii sunt interdependente si functioneaza bine doar ca un ansamblu. Odata ce mecanismul functioneaza, managerul are rolul de a-l mai „unge” din cand in cand, iar comunicarea interna este o unealta foarte buna pentru acest lucru.

De multe ori avem impresia ca simpla prezenta intr-un loc stabilit, intr-un timp definit  este absolut suficienta pentru a ne atinge scopul. Totul incepe inca din copilarie cand tot ceea ce trebuie sa facem esta sa fim prezenti si cuminti, continua cu scoala, unde daca suntem prezenti, am trecut deja de un mare hop. Lista poate continua cu diversele situatii din viata cand avem impresia ca simpla prezenta reprezinta unealta principala pentru atingerea scopului.

Totusi, sa nu subestimama prezenta. Este importanta, este, un inceput, dar nu este suficienta fie ca vorbim de un copil in locul de joaca sau de o companie care si-a construit profiluri, pe retele sociale. Chiar daca “este online, deci exista”, nu inseamna ca va fi si remarcata, iar ca publicul tinta ii va receptiona mesajele.

Sa facem un exercitiu de imaginatie si sa pornim intr-un studiu ipotetic de caz. Sa zicem ca reprezentati o firma care tocmai se pregateste pentru a-si lansa pe piata un nou produs sau serviciu, foarte bun, care inca de la prima vedere prezinta o serie de avantaje competitive fata de oferta similara a concurentei. Cum sunteti intotdeauna in pas cu moda, tendintele retelelor sociale nu au trecut neobservate pe langa compania pe care o reprezentati. Avem pagina pe Facebook, cont pe Twitter, blog, etc., din an in Paste, cand va mai strabate cate un gand, postati cate ceva online, acel ceva nu produce mare valva, dar macar ati mai respectat inca o regula si ramaneti inscrisi in tendinte.

Bun, lansarea noului produs sau serviciu se apropie cu pasi repezi si va trebui sa o anuntati “cu surle si trambite”. Retele sociale, blogul, par sa fie niste medii foarte bune, le aveti la indemana, doar trebuie sa postati acolo continutul frumos la editarea caruia lucrati pe branci si mesajul se va duce, ca prin minune exact la publicul tinta, doar aveti cativa fani pe Facebook si alti cativa pe Twitter, mai mult si blogul va este citit de altii cativa.

Teoretic, situatia este cum nu se putea mai buna. In curand continutul va fi pus la punct, va straluci de nou ce va fi, dar v-ati intrebat daca celor carora il veti transmite fac intr-adevar parte din grupul de clienti potentiali pe care-l vizati? Sunt cei care va urmaresc intr-adevar interesati de ceea ce aveti sa le comunicati, sau au nimerit in mediile dumneavoastra din pura intamplare? Daca nu-i cunoasteti, continutul si mesajul dumneavoastra se va pierde in “negura internetului”, nimeni nu-l va auzi vreodata, iar marea lansare va trece neobservata.

Ce facem? E clar, trebuie sa prevenim esecul unui mesaj aruncat in neant. In primul rand trebuie sa privim in ansamblu compania pe care o reprezentam si sa vedem daca elementele sale definitorii sunt transmise corect, in asa fel incat publicul sa aiba o imagine clara asupra domeniului de activitate si profilului companiei. Incercati sa priviti din perspectiva cosumatorului care se afla la primul contact. Intelege el oare unde a nimerit si despre ce este vorba?

Odata lamurit acest aspect, trecem mai departe sa vedem daca avem un plan de vanzare si distributie a produsului sau serviciului. In primul rand, ce avem “in galantare” – produse sau servicii? cui ne adresam – persoane fizice sau juridice, gospodine sau femei de cariera necasatorite? Vindem pe site sau “in piata”? Cum vom atrage clientii?

Pana aici ne-am facut foarte bine temele. Avem totul pus la punct. Pare imposibil, dar sa nu uitam ca vorbim despre o situatie ipotetica. Urmeaza sa ne definim piata tinta. Bineinteles am dezvoltat produsul sau serviciul avand in minte profilul clientului ideal, acum tot ceea ce trebuie sa ne dam seama este unde il gasim, cum il abordam astfel incat sa-l directionam catre punctul de vanzare, fie acest punct site sau magazin fizic. Aici intervin retele sociale care ne vor ajuta sa generam cerere si sa adaugam valoare ofertei prin facilitatile pe care ni le pun la dispozitie, facilitati deja binecunoscute.

Odata ce am realizat aceasta “introspectie” a companiei, odata ce am definit cine suntem si ce dorim, putem sa devenim actori activi, nu doar simple “prezente” in mediul online. Ne cunoastem mai bine atat propria companie, cat si publicul tinta, ceea ce ne va ajuta sa construim strategii mulate pe nevoile si asteptarile specifice ale clientilor potentiali, dar si existenti.

Lantul de supermaketuri Tesco a dat dovada de ingeniozitate inatragerea clientilor de pe o piata care functioneaza dupa niste regului care ar parea ciudate unui specialist in marketing din Europa. Consumatorul din Coreea de Sud are un comportament diferit datorita stilului si ritmului sau de viata. Una dintre partcularitati este lipsa timpului pentru cumparaturi. Chiar si o sesiune de cateva ore in weekend este prea mult, mai ales datorita aglomeratiei din magazine, “luate cu asalt” de consumatorii care nu reusesc sa-si faca timp in restul saptamanii.

Cei de la Tesco au sesizat starea de nervozitate care domina sesiunile de cumparaturi din weekend, stare care darama experienta placuta de cumparare. Pentru a imbunatati aceasta experienta trebuiau luate masuri, trebuiau schimbari esentiale in modul de abordare al consumatorului. Era clar ca atragerea acestuia in magazin nu era solutia. Oamenii veneau cu spaima sa-si faca cumparaturile. Atunci s-a nascut ideea de aducere a magazinului in calea consumatorului in traseul sau zilnic, astfel incat sa nu trebuiasca sa faca o investitie substantiala de timp pentru a-si procura cele necesare.

Cum majoritatea oamenilor din zonele urbane din Coreea de Sud folosesc metroul ca mijloc principal de transport, instalarea de magazine in statiile de metrou a devenit o solutie cu toate sansele de reusita.  Pentru a simplifica si mai mult procesul s-au instalat postere imense care reprezentau rafturile pline cu produse din magazinele fizice. Fiecare produs avea afisat un cod de bare pe care consumatorul il scana cu ajutorul telefonului mobil, il adauga in cos si ii era livrat la domiciliu. Astfel oamenii isi puteau face cumparaturile zilnice in doar cateva minute in timp ce asteptau metroul spre serviciu, iar seara, cand ajungeau acasa le aveau la usa.

Clipul de mai jos descrie metoda de succes prin care Tesco a reusit sa se claseze pe un loc de top in piata de retail din Coreea de Sud.

Din vremurile de glorie ale lui Lance Armstrong care a dominat mai multe editii ale uneia dintre cele mai importante competitii cicliste ale lumii, Turul Frantei a fost presarat prin punctele si momentele esentiale cu o serie de scandaluri legate de dopaj. Performantele sportive pure nu mai erau principala preocupare a echipelor participane care, in loc de antrenori si preparatori fizici pareau sa aiba in staff doar medici si chimisti. Acestia preparau constiinciosi o serie de substante pentru ca rutierii sa ofere spectacolul  dorit si sa aduca rezultatele asteptate. Turul Frantei devenise o competitie chimica si se indeparta din ce mai mult de principiile sportului spuse atat de bine de catre Pierre de Coubertin intr-o vreme in care cel mai bun se bucura de onoarea podiumului.

Totusi una dintre echipele participante la Turul Frantei si-a impus sa revina la valorile sportive si, incepand cu 2007 a pornit o campanie dura anti-doping printre rutierii sai. Ciclistii de la echipa americana  Garmin-Cervélo au fost testati in mod regulat si le-a fost imus un regim de antrenament din care au lipsit cu desavarsire substantele interzise. Dupa 4 ani de regim „spartan” bazat pe cresterea performantei sportive prin antrenament n prin consum de substante rutierii de la  Garmin-Cervélo fac valuri in 2011 la Turul Frantei, reusind sa impuna sportul in defavoarea deja traditionalelor substante interzise. Multi ciclisti dopati pana la limita de toleranta a organismului uman au ramas cu gura cascata cand adversarii de la  Garmin-Cervélo pedalau cu gratie pe langa ei.

Se contureaza inceputul unei noi ere in ciclismul profesionist. Americanii incearca sa promoveze un nou tip de campion, unul curat asupra victoriilor caruia sa nu planeze norii suspiciunilor dopajului cum s-a intamplat in cazul celui care a castigat de 7 ori Turul Frantei, Lance Armstrong.

Echipa Americana doreste sa demonstreze ca se poate ca sportul sa redevina sport si ca performanta poate fi atinsa fara ajutorul chimiei. Astfel una dintre cele mai importante competitii ciclise ale planetei este lovita de corectitudine si de spirit sportiv. Un dus rece atat pentru organizatori, oficialii ciclismului mondial, dar si pentru rutieri care se freaca la ochi si nu le vine sa creada ca dopajul si performana sportiva nu mer mana in mana.